(Bstyle)-Bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng mong muốn xây dựng một hệ thống chỉ tiêu (KPI) nhằm đánh giá mức độ hiệu quả và ghi nhận vai trò đóng góp của các bộ phận và cá nhân. 

Viết bởi Quách Diễm
26-05-2015

Những chỉ tiêu này giống như một hệ thống đồng hồ đo lường (dashboard), được đặt ở khắp các vị trí then chốt nhằm đánh giá Doanh nghiệp có đang đi đúng hướng và hiệu quả không.

Đối với nhóm kinh doanh trực tiếp, việc lựa chọn các chỉ tiêu tài chính khá dễ dàng. Tuy nhiên, đối với các bộ phận thuộc khối hỗ trợ (back office), Ban lãnh đạo gặp khá nhiều khó khăn trong việc xây dựng các chỉ tiêu phi tài chính, định lượng cụ thể được, nhằm giúp giảm bớt các yếu tố định tính. Từ đó, tạo nền tảng cho việc xây dựng cơ chế động lực gắn kết chặt chẽ giữa khối kinh doanh & khối hỗ trợ (incentives).

Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) với 04 phương diện gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Học hỏi & Phát triển giúp xác lập hệ thống chỉ tiêu tài chính & phi tài chính. Hệ thống chỉ tiêu đo lường được xây dựng từ cấp công ty, rồi phân bổ xuống từng bộ phận và cá nhân (cascading), căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ trọng tâm của bộ phận đó.

Điều quan trọng là chính các chỉ tiêu ở 03 phương diện gồm Học hỏi & Phát triển, Quy trình, Khách hàng tập trung phản ánh những vấn đề then chốt giúp duy trì sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp. Tùy định hướng chiến lược trọng tâm trong từng thời kỳ, Ban lãnh đạo sẽ đặt tỷ trọng khác nhau cho mỗi phương diện BSC (tổng tỷ trọng là 100%), dẫn đến trọng số của từng chỉ tiêu thành phần sẽ khác nhau. Ứng với mỗi chỉ tiêu, Doanh nghiệp cần xác định: tần suất đo lường, đơn vị cung cấp thông tin đo lường, thang điểm đo lường và phương pháp đo lường.

Hiệp hội BSC Hoa Kỳ luôn nhấn mạnh thông điệp “Measure what matters!”, tạm dịch “Hãy tập trung đo lường những gì quan trọng!”. Do vậy, Doanh nghiệp chỉ chọn những chỉ tiêu đo lường then chốt, đảm bảo 03 điều kiện. Thứ nhất, có thể thu thập dữ liệu kịp thời cho các kỳ đánh giá. Thứ hai, dữ liệu đảm bảo tính khách quan và chính xác. Cuối cùng, Doanh nghiệp cần có hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ công tác thu thập, tổng hợp và truy xuất dữ liệu. Điều này giúp Ban lãnh đạo luôn có “dữ liệu sống” để đưa ra các quyết định điều hành phù hợp.

Ví dụ về chỉ tiêu phi tài chính thuộc phương diện Học hỏi & Phát triển của BSC

• Chỉ số động lực của cán bộ nhân viên
• Tỷ lệ cán bộ vi phạm giá trị cốt lõi văn hóa và nguyên tắc làm việc
• Tỷ lệ cán bộ nhân viên đáp ứng Khung năng lực
• Tỷ lệ lãnh đạo & quản lý có ít nhất một người kế thừa
• Tỷ lệ thời gian lãnh đạo cấp cao dành cho công tác coaching (kèm cặp) quản lý cấp trung

 

Ví dụ về chỉ tiêu phi tài chính thuộc phương diện Quy trình của BSC

• Tỷ lệ các bước công việc được ứng dụng công nghệ
• Tỷ lệ phát sinh lỗi trong quá trình tác nghiệp
• Tỷ lệ lỗi được khắc phục 
• Tỷ lệ ngân sách cho công tác R&D trên tổng doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ mới

Ví dụ về chỉ tiêu phi tài chính thuộc phương diện Khách hàng của BSC

• Tỷ lệ hài lòng của khách hàng mục tiêu
• Tỷ lệ nhận biết thương hiệu của khách hàng mục tiêu
• Tỷ lệ khách hàng đến từ người đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ giới thiệu
• Tỷ trọng đóng góp doanh thu của nhóm khách hàng VIP
• Tần suất khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong 06 tháng vừa qua
• Tỷ lệ nhóm khách hàng VIP không sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong 06 tháng vừa qua
• Tỷ lệ hài lòng giữa các bộ phận tại công ty trong khâu phối hợp (khách hàng nội bộ)

 

Hệ thống “đồng hồ” đo lường này cần được linh hoạt theo từng giai đoạn. Sau một thời gian vận hành, Ban lãnh đạo cần cân nhắc giảm bớt những khía cạnh mà Doanh nghiệp đã tương đối xây dựng được nền tảng. Đồng thời, bổ sung các chỉ tiêu để đo lường các công tác then chốt, nhưng Doanh nghiệp vẫn còn nhiều điểm yếu. Ngoài ra, việc cân nhắc bổ sung các chỉ tiêu đo lường còn phụ thuộc vào việc điều chỉnh, bổ sung định hướng chiến lược của Ban lãnh đạo.

Tóm lại, nếu Doanh nghiệp chỉ tập trung cho các thước đo tài chính trong ngắn hạn, thì rủi ro trong trung và dài hạn là điều được cảnh báo từ trước. Chính những rủi ro tiềm ẩn về tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi & phát triển đều có khả năng dẫn đến những “cái chết” được báo trước cho Doanh nghiệp kể từ ngày các rủi ro đó xuất hiện trong tổ chức: “cái chết” vì tài chính là “cái chết” 1-2 năm, “cái chết” liên quan đến những rủi ro về khách hàng là “cái chết” 2 năm, “cái chết” về quy trình là cái chết 4-5 năm, cái chết vì năng lực đội ngũ và văn hóa doanh nghiệp (học hỏi & phát triển) là “cái chết” trên 5 năm.

 Phòng chuyên môn Toppion Group

Theo ấn phẩm Phong Cách Doanh Nhân

You may also like

Latest